Coach8在《教练在企业管理中的11个应用领域和50个领导力教练问题》中，整理了沟通、团队协作和绩效反馈等场景。

读这类问题清单时，我更关心的是：管理者在真实谈话里，怎样根据员工的回应，决定接下来问什么、做什么？

我认为，一对一沟通中的教练式提问，应该帮助员工把自己的判断讲清楚，也帮助管理者看见对方需要什么支持。问完之后，双方应当更清楚下一步怎么推进。

下面用一段项目沟通的示例展开。

先给这次谈话一个共同的方向

员工说：“这个项目推进不下去了，对方部门一直不配合。”

管理者可能很快想到：“那就约他们的负责人开会。”

这个建议也许有用，但目前我们还不知道，员工是否已经沟通过，对方提出了什么要求，以及事情到底卡在哪里。

管理者可以先问：“今天这次谈话，你最希望我们一起弄清楚什么？”

员工也许想讨论沟通方式，也许已经有了方案，只需要管理者确认权限。先问清楚，双方才能把时间用在真正需要讨论的地方。

管理者也要说明自己关心的事项：“我需要了解这件事会不会影响周五的交付。我们先把你遇到的情况弄清楚，再确定需要谁提供什么支持。”

这句话把交付要求摆在了桌面上。员工不必猜测，管理者的提问是不是在暗示自己表现不好。

沿着员工的回答追问

假设员工接着说：“我发了两次邮件，他们都没有回复。”

这时，可以问：“邮件里，你希望他们确认哪件事？有没有明确需要回复的时间？”

再听他说明，对方是否知道这项任务的优先级，双方此前是否约定过配合方式。

这些问题帮助双方从“一直不配合”回到具体发生的事情。原因可能出在沟通上，也可能是对方资源不足，或者两边负责人没有协调好优先级。

如果发现缺少的是管理层之间的协调，管理者就应当承担自己的那部分工作。继续问员工“你还能做什么”，可能只会把他推回一个没有权限解决的问题。

员工的回答，应当影响管理者接下来的动作。如果你无论听到什么，都准备问完手里的问题清单，谈话就很难真正展开。

给员工提出方案的机会

了解情况后，管理者可以问：“按照现在掌握的信息，你觉得接下来有哪些做法？”

员工提出方案后，可以继续了解：“你倾向先试哪一种？你看重的是什么？”

这让管理者有机会听见员工的判断依据。有时，他考虑过的细节比管理者预想的更多；有时，他的方案遗漏了一个重要条件，需要管理者补充。

例如：“我补充一个信息：对方这周有一项优先交付。你可以先和他们确认实际能提供多少支持，我来和他们的负责人协调优先级。”

管理者提供信息，员工继续完善方案，两个人都在承担责任。

如果管理者已经确定必须采用某种做法，也应当直接说明。把决定藏在“你不觉得应该……吗”里面，员工还要花精力猜测你期待的答案。

员工说项目卡住了，接下来怎么聊：确认目标、了解尝试、明确支持

把对话落到双方都能执行的安排

谈话接近结束时，“那你再想想办法”还不够具体。

可以请员工确认：“你准备先做哪一步？希望我提供什么支持？”

随后一起约定完成时间，以及什么时候回来检查进展。如果尝试没有奏效，双方需要知道在什么情况下及时调整。

例如，双方可以约定：员工今天明确需要对方确认的事项，管理者负责协调优先级，明天下午再检查是否获得了回复。

这里也可以留一点时间回看员工的收获：“经过刚才的讨论，你现在对这件事有什么不同的判断？”

这能帮助员工留意自己是怎样从一个笼统的困扰，走到具体的处理思路。下一次遇到相似情况，他便有机会把这个思考过程用起来。

谈话结束前确认员工行动、管理者支持、检查时间和调整条件

问得少一点，也可以谈得更深入

在教练吧，我希望管理者练习提问时，也一起检查自己的意图：

我是在了解员工的想法，还是希望他猜中我的答案？当他提出不同意见时，我愿不愿意继续听他的依据？

这种检查，比再记住几个问句更贴近实际工作。

下一次一对一沟通，你可以先选一件有讨论空间、并不紧急的工作。问完一个问题，听员工把话说完，再根据他的回答决定是继续探索，还是提供信息、指导或资源。

谈话结束后，回看两件事：

• 员工是否更清楚自己准备怎样推进？

• 你是否也明确了自己需要提供的支持？

如果这两件事都有了进展，这次提问就发挥了作用。