客户刚进入一家新公司不久，一位合作密切的同事给了她负面评价。

这份评价不仅让她无法继续参加一个重要会议，也影响了她的情绪、工作积极性，以及后续与这位同事的合作。

她想把影响降到最低。

可“影响”至少包含三个方向：心理状态、合作关系和工作信息。

教练应该从哪里开始？怎样既跟随客户，又不被复杂的职场故事带着走？

会谈方向不清楚时，不必急着找一个“有力量的问题”。先把客户真正想去的地方共同描绘清楚。

*本文整理自Coach8真实Mentor Coaching活动。除MC导师May老师外，教练、客户及其他参与者均使用化名；对话在隐去个人、企业与项目信息，并保持原意的前提下做了精简。

会谈现场：客户B想把负面评价带来的影响降到最低

客户B：“这位同事给了我不太好的反馈，产生了很实际的影响。我不能再参加一个重要会议了。”

客户B：“我觉得他的评价不一定公平，但公司接受了。我想知道，怎样把这件事对我的影响降到最低。”

教练A听见了关键词“最小化影响”，于是问：

教练A：“你说的‘最小化’，是一个什么情形？”

客户B：“一个是心理状态和工作态度，尽量不要受到打击；另一个是工作层面，不能参会以后，怎样把信息来源受阻的影响降到最低。”

问题方向是对的。

但客户仍然使用了“不要受到打击”“影响降到最低”这样的负面表达。她真正想要的状态，还没有清楚呈现。

>>> 客户已经做了很多，为什么仍然觉得不够？

客户B并非没有行动。

客户B：“虽然不能参会，我还是会和项目负责人及其他伙伴单独沟通，获取相关信息。”

客户B：“我也问过其他同事对我的反馈。目前听到的都还可以。”

教练A追问：

教练A：“你已经做了这些，也得到了一些结果。它们和你说的‘最小化影响’之间是什么关系？”

客户说，她仍然不确定这些信息是否充分，也不知道怎样与那位同事更顺畅地合作。

对话继续往下，客户说出了一个重要词：

客户B：“如果别人给我一个要求，我只负责回复，却不了解整体背景，我会缺少掌控感。”

教练A：“那你的掌控感是什么样子？”

客户解释，她希望理解问题背后的真实情况、整体方向和后续变化，而不是只处理眼前的一封邮件。

“掌控感”已经把会谈从同事对不对，带回了客户真正看重的工作方式。

>>> 教练A怎样从职场事件走向客户的选择？

教练A分享了一个观察：

教练A：“我突然想到，初创公司对效率的追求，和你过去在成熟组织中形成的稳定框架感，可能正在磨合。”

客户认同这个角度，也意识到对方可能掌握更大的信息范围，却不认为自己需要知道全部背景。

教练A：“意识到这一点，你有什么新的行动想法？”

客户B：“眼前可以先响应，先解决当前问题；更完整的理解和掌控感，可以随着对项目的深入慢慢建立。”

临近结束，教练A又问客户是否向管理者充分表达过自己的考虑，以及如果表达了，会有什么不同。

客户发现，自己只解释过“为什么需要问问题”，却没有表达：她希望从公司整体利益出发，创造更大的价值。

May老师怎样开始Mentor？先回到教练本人想练的能力

这场会谈开始前，May老师已经问过教练A：

May老师：“你今天在哪一部分特别想多练练？”

教练A：“教练状态，还有跟随客户和主动发问之间的度。”

会谈结束后，May老师没有直接罗列问题。

她先让教练A回看自己的体验，又问：

May老师：“你在问问题的时候，有没有注意到自己有一个什么模式？”

教练A没有察觉。

May老师将观察落到具体行为：

May老师：“几乎每个问题前面，你都会说‘我有一个好奇’‘我听起来……’。你像是在边思考、边说、边问，问题就会断断续续。你注意到了吗？”

>>> Mentor关键点一：教练害怕留白，可能会占据客户的空间

教练A说，她希望问题切换得自然，也担心完全停下来思考会让场面尴尬，让客户怀疑自己的能力。

教练A：“我好像不想让客户留白，也不想让自己留白。”

May老师：“如果我告诉你，留白恰好是专业的表现，你会怎么想？”

教练A意识到，自己想表现得更快、更精准，也还没有完全接纳正在练习中的状态。

May老师进一步说明：

May老师：“客户回应以后，那一刹那的安静，彼此都需要。你需要，对方也需要。”

May老师：“有时客户正在想，后来还会自己补上来。这就见证了空白可以是很好的空间。”

留白不是教练无话可说，而是客户和教练都在整理经验。

May老师没有让学员马上检讨自己，而是先形成新的学习。

教练A很快开始说：“今天空间不够”“我的节奏太快”。

May老师及时停住了这种自我检讨：

May老师：“先不急着检讨自己。我的问题是，经过刚才的讨论，你对留白有没有新的学习？”

她继续把认知转化成可以练习的行为：

May老师：“知道你和客户都需要安静空间以后，你会怎样调整边思考边提问的做法？”

教练A：“停下来。想好了再问。”

May老师：“哪怕紧张，也可以有一秒钟回到当下：客户刚才说了什么？和今天的目标有什么关系？整理好，一个问题一次问出来。”

可直接练习：客户回答后，不马上用声音填满空间。先呼吸，回想客户原话和会谈目标，只保留一个最值得问的问题，再完整地问出来。

>>> Mentor关键点二：“最小化影响”仍然不是清楚的会谈目标

May老师回到会谈开头。她肯定教练A询问“最小化是什么情形”的方向，同时请教练重新听客户的答案。

May老师：“客户说心理状态不要受到打击，信息影响降到最低。你觉得清晰到什么程度了？”

教练A：“现在听起来，好像仍然是用负面的词表达。”

May老师给出了可以继续工作的方向：

• “如果不受影响，她想要的状态是什么？”

• “她怎样呈现在同事面前，叫作没有受到影响？”

• “她需要获得多少、哪些信息，才算工作影响已经降到可接受范围？”

目标清楚，不只是把议题复述一遍，而是让客户能够描述自己想抵达的状态。

May老师用一个很形象的比喻：

May老师：“我们要去爬山或旅行，是不是先要在地图上弄清楚目的地在哪里？然后才看现在困在哪里、怎么往前走。”

>>> Mentor关键点三：帮助客户区分事实、推论和假设

客户认为，是那位同事的评价导致自己不能参会，公司也接受了对方的评价。

这些叙述中，哪些是已经确认的事实？哪些是客户依据结果做出的推论？还有没有其他可能原因？

May老师提醒教练A：

May老师：“客户表述时，他的根据来自哪里？是延伸的猜测，还是有具体证据？把真实发生的和自己假设出来的厘清，很重要。”

可以尝试问：

• “你确定知道的事实是什么？”

• “关于不能参会的原因，你从谁那里得到过怎样的说明？”

• “哪些是你现在的理解或推测？”

• “如果还有其他可能，会是什么？”

这些问题不是要否定客户。它们在扩大客户的视角，让客户不必只在一个未经核验的解释里行动。

>>> Mentor关键点四：抓住客户自己说出的高价值词

May老师特别指出，“掌控感”是一个值得互动的重要词。

它连接着客户的工作习惯、专业标准、信息需求和对自身价值的期待。

May老师还邀请教练看到：一位带着热情进入新岗位的人，为什么在短时间内变得低落？客户想问清楚问题、推动项目的意图里，有哪些值得被看见和认可的部分？

可以继续问：

• “掌控感对你意味着什么？”

• “当掌控感足够时，你会怎样工作？”

• “你希望为公司创造的价值是什么？”

• “在适应新环境的同时，哪些专业坚持是你仍然想保留的？”

教练不只处理一个职场事件，也在支持客户重新连接自己的资源、意图和选择。

面对“负面评价影响很大”的客户，可以沿着这五步工作

1、把“不要什么”转成“真正想要什么”

客户希望不受影响时，请他描述具体、正向、可感知的目标状态。

2、盘点客户已经采取的行动

哪些行动已有结果？哪些需要继续？客户并不是从零开始。

3、区分事实、解释与假设

核对信息来源，帮助客户看见自己是否把一种解释当成了全部事实。

4、跟随高价值关键词

掌控感、公平、价值、认可、合作等词，可能比事件细节更接近客户本人。

5、让客户选择下一步

在理解新环境、调整合作方式、表达自身意图和获取信息之间，客户认为哪一步最值得先做？

这场MC让教练A带走了什么？

在May老师的追问下，教练A最后自己总结了三项练习：

第一，练习在留白中保持平静。回到当下，听清客户原话，一个问题一次问完。

第二，把客户想抵达的状态描绘清楚。从负面目标转向具体、正向的表达。

第三，进一步厘清事实与想法。不把客户的推论直接当成事实，也不替客户下结论。

May老师也嘉许了教练A真诚、开放和愿意持续精进的状态。

这正是Coach8 MC所重视的学习方式：

不把反馈停在“这个问题好不好”，而是回到教练当时的状态、意图和具体行为，让学员知道下一场究竟可以练什么。

教练能力的提升，往往发生在这些很细小的时刻。

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