作者：Sean Blair

企业学习与发展部门（L&D）长期设计学习项目，却经常困惑：为什么改变难以持续？

不需要否定你的培训设计，但请转换一个关键视角：问题或许不在于方案不够完美，而在于你可能一直在解决错误的问题。

系统，远比培训更强大

一个普遍的现实是：培训投入巨大，效果却常常不尽如人意。根本原因在于，学习的参与者回到岗位后所处的组织系统，影响力远大于任何单次培训或干预项目。

组织本身，一直在以稳定、持续、甚至经年不变的方式塑造着员工的行为模式。激励机制、隐性规则、文化信念、领导层真正关注与奖励的行动——这些才是塑造行为的真正力量。

一场两天的培训，无论内容多精彩、讲师多优秀，都难以对抗整个系统的惯性。而结果往往是：培训几乎从未赢过。

我自己的组织中就有这类典型模式。

我曾真诚地鼓励一位同事多协作、多注重团队思考，我和他的沟通本身也很顺畅。但对方的激励机制，尤其是最核心的—个人营收。最终结果不言而喻，比起我倡导的团队协作，他更会被业绩指标驱动。

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系统发出的“声音”比人们说出来的要求更响亮。

这不是意志力的问题，也不是培训不足的问题。这是系统按照自身设计，精准运行的结果。

那些讳莫如深的隐形系统力量

再召开战略会议或 L&D 培训设计会议上，我们不妨先问一个问题：

你上一次看到有人把“急躁”当作一种塑造组织行为的系统力量来讨论，是什么时候？

不是那种评判“急躁”为某个领导的个人缺点的议论，而是把它视为一种系统性力量——加速决策、压缩周期、抑制深度思考，甚至悄悄瓦解你精心设计的学习发展项目。

我和一位客户聊我的新书时，谈到那些看不见的系统力量。

我就是这么问她的：“你上一次在战略研讨会上，听到大家公开讨论‘急躁’这个系统因素，是什么时候？”

她的回答是：“从来没有过。”

“急躁”恰恰是系统中最关键的隐形推手。它能解释：

• 为什么学习内容很难真正落地应用；

• 为什么人在课堂上能改变，一回到工位就被打回原形；

• 为什么培训后的行动计划最终被束之高阁。

一位学员曾和我分享过他做的项目案例，某企业五年内从500 人扩张到 7000 人，安全事故频发。

我不禁开始思考“这两者之间的关联是什么？”这么问并非指责，而是从系统视角出发的提问。

当高速增长成为系统的主导逻辑，文化会发生什么变化？对扩张的急于求成，是如何影响一线决策的？如何影响安全规范、员工表达顾虑的勇气，以及管理层意愿的？他们敢放慢脚步吗？

没有人刻意设计这样的结果，也没有人应该被指责。但系统，催生了这一切。

L&D实际面临的困境

行为，本质上是系统的输出。

它来自结构、激励、信念、人际关系，以及组织不断释放的无数微小信号—那些真正“什么才重要”的信号。

我们设计学习项目时，通常只在系统的一个单点发力：传递知识、提升技能、转变认知。这些固然有价值，但问题在于，学员进入培训前，系统就在产出某种行为；学员离开培训后，系统依然在产出同样的行为。

彼得·圣吉在35 年前的《第五项修炼》中早已揭示这一规律：心智模式的力量无比强大。那些根深蒂固的假设，隐形地支配行为，常常与组织公开宣称的价值观背道而驰。

人们并非不想改变，而是他们所处的系统，正在奖励“不改变”。

值得一问的问题

在下一个培训项目启动前，不妨先停下来问：

• 当下哪些系统力量，正在维护我们想要改变的行为？

• 哪些激励机制、隐性规则、领导心智、反馈闭环，在巩固现状？

如果不先看清这些力量，任何干预都是在逆系统而行。它或许能带来短暂波动，却很难实现真正持久的改变。

学习与发展L&D、组织发展OD从业者们能做出的最核心贡献，不是设计或者采购更炫的培训或者工作坊，而是帮助组织看见自己构建的系统，并坦诚追问：这套系统，是否真的能产出它宣称的那些必要的行为？

这比传统的培训需求分析更难，却更真诚、更有价值。

最 近 课 程

课程日期：2026年5月16-17日

（注意：课程为期2天，共6个席位）

地点：苏州（近工业园区站）

授课语言：中文

授证导师：麻晓晴

课程费用：￥15,985/人

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